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MATHIAUD JEAN PIERRE
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Jean-Pierre Mathiaud Coach
Jean-Pierre Mathiaud Coach
 

Analyse des différentes applications de la notion de transfert dans la conduite de Coaching.

Le transfert est, d'abord et avant tout, un phénomène humain qui s'éprouve à des degrés variables dans toutes les relations entre individus.

Le phénomène de transfert demeure constant. Il est omniprésent dans les relations humaines, que ce soient au niveau des relations professionnelles, affectives, familiales, sociales, hiérarchiques, amoureuses... Dans ce contexte, les deux personnes en présence ressentent ce transfert et ont rarement la possibilité de se voir interpréter ces phénomènes. Les deux personnes qui se rencontrent n'en ont donc pas conscience, c'est pourquoi parfois, certaines réactions émotionnelles fortes, souvent inadaptées au contexte, laissent les deux interlocuteurs dans l'incompréhension.

 

Au travers des différents coachings que j’ai conduit, j’ai progressivement pris conscience de l’importance capitale du transfert, des risques d’incompréhension et de mauvaise interprétation que l’on encourt si on n’y est pas attentif.

Mon activité m’amène à tenir différentes postures et la difficulté est de pouvoir passer de l’une à l’autre tout en restant toujours dans la « bonne » posture. Le transfert peut et doit être « utilisé » de manière différente selon la posture et le but recherché. Ceci devant rester pour moi parfaitement éthique et écologique, c’est-à-dire bon pour la ou les personnes interlocutrice(s) et moi-même, permettant à chacun d’atteindre le but qu’il poursuit au travers de la rencontre qui a été organisée.

J’ai choisi d’analyser ce phénomène du transfert dans mes différentes activités, de comprendre ce qui se passe et qui est en jeu dans les relations décrites. Mon but étant d’utiliser cette compréhension nouvelle que j’ai acquise cette année. Bien sûr lors des médiations singulières que je suis amené à conduire mais aussi dans mes autres activités que sont : la démarche commerciale, la formation au management et à la démarche commerciale, le conseil et enfin la médiation singulière.

  1. Activité commerciale :
    1. Dans l’activité commerciale, le transfert doit être voulu et rechercher par le commercial. En effet, il vient à la rencontre d’une personne qui n’est pas toujours demandeur. Il a obtenu un rendez-vous par son savoir-faire et souvent en formulant une promesse de solution pour le client. Ceci suppose que le client a bien entendu la promesse et l’a fait sienne. Il y a là une première forme de transfert. Le client présuppose que le commercial va lui apporter des solutions à ses problématiques non résolues. Toutefois, celui-ci est en général méfiant et s’il a accepté de recevoir le client c’est avec de l’espoir mais également beaucoup de méfiance.
    2. Le rôle du commercial, lors de la première rencontre est donc bien de tout faire pour démontrer au client qu’il peut l’aider à résoudre ses problématiques. Il va donc jouer tour à tour sur son savoir et sa capacité de séduction pour amener l’autre à lui faire confiance et dévoiler ce qui lui tient à cœur.
    3. Le commercial est dans cette posture bien particulière qui consiste à rechercher le transfert c’est-à-dire, devenir pour le client celui qui va lui apporter des solutions.
    4. C’est ce moment fondamental dans la relation commercial-client que le commercial doit repérer, lorsque le client le voit comme un apporteur de solution et les lui demande. Il y a, à ce moment-là un transfert de fonction où le commercial de solliciteur devient « sachant » pour le client qui cherche des solutions. Le client passe du statut de sollicité, restant sur sa réserve, ne dévoilant que le minimum, à un statut de demandeur, le commercial étant perçu comme « tout-puissant ».

Donc non seulement, le commercial ne doit pas fuir le transfert mais le rechercher à condition de rester dans une éthique de vérité sur ce qu’il peut apporter.

J’ai vécu avec un client les différentes phases, jusqu’à la rupture, le client se considérant comme suffisamment autonome.

J’ai fait une offre à un client qui exprimait une plainte de ne pas pouvoir développer son activité par manque de temps pour aller chercher de nouveau client. Je lui ai proposé d’externaliser cette fonction et de le faire pour lui. Il a accepté du bout des lèvres persuadé que ce n’était pas possible. Après quelques mois et devant le succès de ma proposition il m’a dit littéralement : « Jean-Pierre, tu sauves ma boîte ». On voit bien dans ce propos excessif un transfert de sa responsabilité de « faire vivre » son entreprise sur moi, devenant « le sauveur ».

De mon côté, j’ai joué à fond sur ce transfert et je peux même parler de contre-transfert en assumant totalement le rôle qui m’était donné.

Bien évidemment, après 2 ans, il a été de plus en plus exigeant, ne posant plus de limite à ses objectifs que j’allais pouvoir réaliser et j’ai dû mettre un terme à cette relation, n’ayant pas réussi à revenir sur une base contractuelle réaliste, ayant trop joué du transfert et du contre-tranfert.

 

  1. La formation
    1. Formation à la démarche commerciale.
      1. Depuis 6 ans j’anime des sessions de formation à la démarche commerciale. Lors de ces sessions, j’ai une trame qui a été conçue par les responsables pédagogiques et les managers commerciaux de l’entreprise pour laquelle travaillent ces commerciaux et également par le cabinet de consultant qui me confie cette mission. La teneur est classique sur l’organisation, l’analyse des besoins et la transformation de caractéristiques en avantages pour convaincre le prospect. Toutefois depuis quelques années, s’est ajouté la recherche de la compréhension de la relation entre le commercial et le client et la recherche d’une relation humaine approfondie entre les deux. De mon point de vue, il ne s’agit ni plus ni moins que de rechercher le transfert tel que je l’ai décrit ci-dessus.
      2. D’autre part, il y a la relation entre les commerciaux en formation et moi. Je me positionne dès le début comme quelqu’un qui a une expérience commerciale importante et qui a ensuite poursuivi un parcours de chef de vente puis de directeur commercial. En faisant cela je me situe d’entré comme modèle car la plupart d’entre eux souhaite avoir un parcours de ce type. Et donc j’encourage un transfert possible sur ma personne. Ensuite les exercices de mise en situation leur permettent d’expérimenter les techniques vues pour qu’ils sentent qu’ils sont capables de les reproduire. C’est une posture qui fonctionne assez bien et les retours que j’ai pu en avoir en revoyant ces mêmes commerciaux un an après sont positifs sur les progrès qu’ils ont fait dans leur propre relation à leurs prospects et les succès qui en ont découlés.
      3. La difficulté intervient lorsque l’un d’eux ou plusieurs d’entre eux refusent le discours qui leur est proposé. Cela se traduit par des réflexions du type : « Je ne crois pas à l’utilité de ces techniques », « je suis un bon commercial depuis des années et je ne vois pas l’intérêt de changer », voire « c’est de la manipulation ». Ces refus entrainent parfois un doute chez les autres stagiaires et me mettent en difficulté pour réaliser ma mission de formateur. Lors de deux sessions récentes j’ai eu le cas d’un stagiaire qui s’appuyait sur ces résultats pour rejeter en bloc la formation et un autre sur son expérience et son « feeling » avec les clients. Dans les deux cas j’ai voulu les convaincre de « l’objectivité » de mon propos et qu’il pourrait garder leur savoir-faire tout en mettant une corde de plus à leur arc. Ce fut peine perdue et j’ai été contre-productif en passant trop de temps avec eux. Mon échec augmentant le doute chez les autres.
      4. Mon analyse aujourd’hui est que mon attitude revenait à leur dire « admirez-moi », « cherchez à me ressembler », « j’ai des solutions pour vous ». Je comprends bien en quoi, c’est une cause perdue d’avance car le transfert ne se commande pas. La seule attitude qui me parait acceptable et que j’ai commencé à expérimenter est l’acceptation de leur point de vue et de leur positionnement. « Vous avez telle vision, je la comprends et je la respecte », « vous avez parfaitement le droit de ne pas adhérer à mon discours ». Il est possible que la suite du déroulement de la formation leur permette de s’identifier à un de leur collègue ou pas. Si à la fin de la session, ils sont exactement dans le même savoir qu’en arrivant, c’est quelque chose que je dois accepter car je n’ai aucune toute-puissance pour convaincre et changer la perception des stagiaires qui me sont confiés. C’est finalement une posture qui n’est pas si éloigné de la posture de médiation singulière. Je n’ai pas à projeter mes désirs sur l’autre qu’il soit stagiaire ou médié et comme il ne s’agit pas d’un travail avec une seule personne, il faut rester sur une posture de formateur pour le plus grand nombre.
    2. La formation au management
      1. La relation entre le manager et son collaborateur recouvre beaucoup de concept et d’attitude identique à la relation du commercial face à son client. Attitude d’écoute, de recherche d’empathie, de compréhension du point de vue de l’autre mais toujours avec un objectif précis à atteindre. Il s’agit d’amener le collaborateur à adhérer de lui-même aux objectifs de l’entreprise et mettre en œuvre les moyens adéquats pour atteindre ces objectifs.
      2. Dans ce cas l’attitude du formateur va être de montrer par sa propre posture comment il est possible de faire adhérer les collaborateurs en leur donnant le sens de leur mission dans l’entreprise, qu’ils comprennent qu’elle est leur place dans l’ensemble que constitue les collaborateurs de leur entreprise.
      3. Le phénomène de transfert peut et doit jouer comme on l’a vu précédemment dans l’exemple des formations pour des commerciaux mais il me semble qu’il y a une piste à creuser pour qu’ils comprennent eux-mêmes que ce phénomène peut jouer avec leur collaborateur et comment ils doivent accepter quand celui-ci ne se produit pas.
      4. Lorsqu’il y a transfert entre un collaborateur et son manager, celui-ci doit être très attentif à ne pas se laisser s’installer une relation ambiguë. Dans un premier temps, le transfert débouche souvent pour le collaborateur sur une relation de dépendance, c’est-à-dire que dans un premier temps le manager est celui de qui tout dépend, qui sait et qui doit transmettre. Progressivement doit s’installer une relation d’indépendance, le collaborateur devenant capable de s’approprier ses objectifs, faire appel à son manager quand c’est nécessaire et retrouver une relation équilibrée d’autonomie des deux.
      5. Il peut se passer le même phénomène en raccourci entre le formateur et eux. Je m’exprime dans le cas de manager des premiers niveaux. Dans un premier temps le formateur par son expérience et ses résultats passés est pris pour modèle et devient celui dont on attend qu’il nous livre son savoir-faire comme des recettes miraculeuses. Là encore, le formateur doit éviter le piège de la toute-puissance et ce qu’elle peut avoir de jouissif car elle maintient les managers dont on lui a confié la formation en état de dépendance pour 2 jours et de retour dans leur environnement où ils ne pourront rien en faire. Au contraire, le formateur doit les amener à comprendre ce qui peut être modifier dans leur management et notamment dans leur posture pour une meilleure efficacité.
      6. Je dirais que le transfert sur le formateur permet d’établir une relation en un temps très court pour très rapidement amener les stagiaires à un niveau de compréhension de ce qui passe en eux et leur permettre en toute indépendance de modifier ce qu’ils pensent devoir modifier et expérimenter.
  2. Le conseil.
    1. Ce n’est ni plus ni moins qu’une posture de management intérimaire. Le consultant analyse avec le manager qu’il doit conseiller la situation dans laquelle ce dernier se trouve pour mettre en place des solutions.
    2. Il peut s’agir de solutions d’organisation, de suivi, par exemple mise en place d’un tableau de bord inexistant ou inefficace ou bien de solutions de management.
    3. Si le consultant en management prend en charge la totalité de la réflexion, par exemple dans un contexte d’urgence décrite par la hiérarchie du manager accompagné, celui-ci n’aura pas ou rarement le temps de s’approprier une réflexion qu’il n’a pas conduite et le risque est grand, qu’une fois l’accompagnement réalisé, les réflexes et habitudes dont on aura pas pris le temps d’analyser les raisons comportementales reviennent et rendent caduques les modifications apportées.
    4. J’ai eu l’occasion d’accompagner l’année dernières plusieurs managers de managers dans la Direction Départementale du Territoire (DDT) de la Marne. Le format choisi, du fait de l’éloignement était des séances de deux heures et demi. Cette durée rend difficile la médiation singulière et pour rendre ces séances attractives, j’ai proposé de mixer des moments de formation, de conseil et de médiation singulière. Il y a eu tout d’abord un entretien tripartite avec leur directeur pour fixer les points d’attention. Nous sommes partis pour chaque manager de la situation vécue dans leur service et ils ont pu raconter librement ce qui leur semblait bien fonctionner et ce qui les mettaient en difficulté.
    5. Je ne rentrerai pas dans la description de ces quatre accompagnements mais j’ai pu analyser que pour trois d’entre eux nous avons pu alterner les trois postures décrites précédemment sans difficulté. La plupart du temps j’annonçais le changement de posture quand il y en avait un. Les prises de consciences des enjeux, de ce qui était mis au travail pour eux, leur ont permis des avancées significatives et des modifications de comportements. Nous avons pu ainsi traiter relativement sereinement des cas difficiles, voire douloureux de harcèlement sans que rien ne dégénère dans le service en question. Je pense qu’au niveau de ces trois personnes le transfert était sur leur directeur. C’est d’ailleurs lui qu’elles ont remercié en fin de parcours pour l’opportunité d’amélioration que cela leur avait permis de saisir. Cette année, j’ai été contacté à nouveau pour mettre en place un parcours sur le même modèle pour 4 nouveaux managers. La demande étant clairement que ce soit moi qui conduise ces parcours.
    6. Par contre, le quatrième manager a refusé purement et simplement d’envisager de changer d’attitude. Il était en conflit ouvert avec l’une de ses collaboratrices et son attitude managériale était basé sur une notion simple : « Je commande, elle obéit ». Alors même que les faits montraient le contraire, il n’a pas pu accepter d’envisager une autre posture même pour un test. Cela m’a mis en question. Comment travailler sur une telle résistance ? Qu’est-ce qui est en jeu pour lui ? Cela le mettait en conflit avec sa hiérarchie mais sans pour autant que cela le fasse changer. Un point fondamental m’est apparu, qu’il n’y avait pas de demande. La demande venait de son directeur mais son management n’était pas mauvais au point d’envisager un changement radical. Il rendait son action moins efficace, confortait une ambiance de défiance des personnes entre elles et vis-à-vis de lui dans son service mais ne le mettait pas en danger et quand l’ambiance était trop explosive, il se réfugiait dans son environ familial avec sa femme et son fils très jeune en disant que c’était le plus important, le reste (le travail) ne l’étant pas. J’ai analysé que l’absence de demande de sa part et l’absence de transfert sur son directeur n’ont pas permis de mettre au travail les questions souhaitées par le directeur. D’une certaine manière c’est rassurant, la personne reste totalement libre. D’un autre côté cela monte les limites de ce type d’accompagnement et confirme qu’il ne faut jamais s’engager sur une évolution de la personne accompagnée et encore moins sur un résultat.
  3. La médiation singulière :
    1. Je m’appuierai sur le cas d’Emmanuel pour illustrer mon propos sur le transfert en médiation singulière et les difficultés voire les dangers qui guettent le médiateur.
    2. J’ai reçu Emmanuel dans un premier temps dans le cadre d’un retour au travail après deux ans de chômage pour lui présenter un milieu professionnel que je connaissais et pour lequel il postulait en tant que commercial. Nous nous sommes vus au cours de trois séances pendant lesquelles je lui ai décrit l’environnement et les quelques règles de bases qu’il devait connaître pour avoir de meilleures chances d’obtenir le poste. Puis assez naturellement je lui ai proposé de le « préparer » sur sa posture à venir lors de l’entretien. Il a accepté de façon informelle et a dit avoir tiré profit de ces rencontres. Toutefois je pense que nous avons mis en place dès ce moment-là une relation de dépendance de « sachant » à « apprenant ».
    3. Il a obtenu le poste après plusieurs rencontres et ce fut pour lui un moment difficile où il a été plusieurs fois tenté d’abandonner avec des propos du style : « s’ils ne savent pas ce qu’ils veulent, j’arrête là ». J’ai bien senti qu’il y avait en lui de très grandes difficultés devant ce qui était pour lui un denis de respect. J’ai pris comme défi personnel de l’aider à passer ce cap et j’ai pris conscience en analyse de pratique d’en avoir fait un objet de jouissance lui ôtant par-là la possibilité d’être sujet. Ceci, bien sûr, comme cela m’a été dit, « avec les meilleures intentions du monde » puisqu’il a eu le poste. Mais c’était bien ma victoire et pas la sienne. J’ai pu mesuré toute la difficulté d’un engrenage de bienveillance où l’on oublie purement et simplement de rendre l’autre libre de ses choix. Difficulté d’autant plus grande que la personne vous remercie puisqu’elle a atteint ce qui était quand même son objectif de départ : retrouver du travail. Je pense qu’il y a bien eu transfert sur moi, dans ma volonté d’obtenir le poste mais pas une bonne gestion de ce transfert.
    4. Aveuglé par ce « succès », je lui ai proposé un accompagnement de prise de poste car j’étais toutefois bien conscient de la quasi-certitude d’échec puisque, par sa personne interposée, c’est moi qui ai eu le poste et pas lui. Nous avons commencé une série de six rencontres appelées « coaching » pour faire en sorte que cette opération ne soit pas un échec. Mais pour qui ? Pour moi bien sûr.
    5. Ces six séances se sont déroulées à peu près sur le même mode de fonctionnement, à savoir que j’ai endossé une posture managériale directive, tout en appelant cela coaching, pour continuer à le conduire comme j’avais commencé lors des premières rencontres. Et donc nous sommes allés de difficultés en difficultés à surmonter pour lui. Il n’était pas du tout prêt à reprendre le travail et je l’ai mis dans cette situation dans les deux sens du terme et je dois assumer ce qui se passe en essayant de lui rendre son autonomie pour qu’il puisse enfin faire ses propres choix.  J’ai pris conscience aujourd’hui de la difficulté dans laquelle je l’ai mis car s’il y a échec, il le vivra d’autant plus comme étant le sien, alors que ce n’est pas le cas.
    6. Cela dit cela me pose une vraie question de fond. En effet, sa demande initiale était bien de retrouver un travail. Il dit lui-même qu’il a de grande difficulté dans le monde du travail et il a eu plusieurs expériences négatives. Comment mettre au travail les vraies questions qui n’ont pas été abordées à savoir son mal-être dans sa relation aux autres, plusieurs fois exprimés tout en entendant sa demande pour trouver aussi une rémunération sans laquelle l’avenir semble compromis après le couperet des deux ans de chômage.
    7. C’est le travail que j’ai engagé avec lui. Nous avions terminé les six premières séances. Je lui ai donc signifié que nous avions terminé, l’objectif étant de réussir sa prise de fonction. Il m’a demandé à continuer mais j’ai proposé une médiation singulière au cours de laquelle, il devrait mettre au travail ce qui le met en difficulté. Pourquoi les relations avec ses collègues ne sont pas « confortables » selon ses propres termes ? Qu’est-ce qui fait qu’il est souvent en conflit avec sa hiérarchie, avec ses collègues avec les autres services de l’entreprise auxquels il a à faire. ? Il a accepté et les deux premières séances sont allées dans ce sens.
    8. J’ai découvert que je pouvais l’écouter autrement. Lors de la phase précédente son discours m’agaçait car il partait sur une idée, puis s’interrompait pour faire une digression, puis une autre, et donc je l’interrompais pour le remettre « sur les rails ». Aujourd’hui, je ne le fais plus et j’entends beaucoup d’autres choses qui sont dites. Je ne suis plus pollué par mes projections sur ce qu’il devrait dire ou pas dire. Et de fait j’entends des signifiants que je lui propose de mettre au travail, ce qu’il accepte ou pas. Il montre une remarquable capacité d’écoute que je n’avais pas vue car c’est moi qui n’écoutais pas correctement. Nous avons remis les choses en place et si transfert il doit y avoir, je serais attentif à ne pas tomber à nouveau dans une dérive de toute-puissance pour atteindre les objectifs que je me suis fixé pour lui. Je n’en ai plus.
    9. Je ne me suis pas mis en situation de pouvoir analyser un éventuel transfert, tellement j’étais tout entier pris dans mon contre-transfert, dans mes émotions, j’ai parlé d’agacement, de victoire, de déception. Grâce à la séance d’analyse de pratique dont j’ai pu bénéficier j’ai compris tout ce qui était à l’œuvre pour moi et j’ai compris que l’on doit vigilant en permanence à ce qui se passe pendant les séances, chaque fois que je ressens une émotion qu’elle soit positive ou négative. Elle peut exister bien sûr mais en aucun cas conduire mon comportement pendant la séance de médiation singulière.

 

 

Jean-Pierre Mathiaud

Mémoire  pour la Formation « Approfondissement en médiation singulière » CNAM 2017

 

 

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